Berentzen stellt ihre Fünfjahresstrategie „BERENTZEN EVOLVE 2030 – Serving the evolution of consumer behavior“ vor – ein Plan, der den sichtbar gewordenen Konsumwandel in Cashflow übersetzen soll. Grundlage ist eine Trendanalyse mit externer Forschung: Longevity, Social Network Footprinting und die Präferenzen von Gen Z/Alpha werden zum Designbrief für Marken, Portfolios und Vertrieb. CEO Oliver Schwegmann macht klar: Berentzen will nicht nur reagieren, sondern vorausgehen – mit vier Stoßrichtungen: neue Marken & Produkte, neue Märkte, neue Kanäle, neue Kooperationen.
Produkte: Pleasure trifft Purpose – und das in allen Segmenten
Der Kern der Strategie: Innovation entlang echter Konsumentenbedürfnisse. Berentzen will in Spirituosen, Alkoholfreien Getränken und Frischsaftsystemen gezielt Neuentwicklungen lancieren, die das „Pleasure-Versprechen“ der Marke mit Health/Longevity-Impulsen verbinden. Heißt: mehr funktionale Angebote, modernisierte Klassiker (Stichwort Puschkin-Relaunch), Skalierung der Minis und neue Citrocasa-Maschinengenerationen. Gleichzeitig wird die erfolgreiche Mio-Mio-Dose breiter ausgerollt – ein Brückenschlag zwischen Convenience, Impulskauf und Social-Media-Tauglichkeit.
Märkte: Emerging Markets als neuer Wachstumsmotor
Während viele westliche Märkte saturiert sind, ziehen Emerging Markets an: Mittlerer Osten, Südostasien, Teile Nord- und Subsahara-Afrikas. Berentzen zielt mit premiumisierten Handelsmarken/Exklusivmarken auf wachsende Metropolenklassen – lokale Partner, Retail-Deals, Private-Label-Kompetenz inklusive. Erste Gespräche in Südostasien laufen; parallel baut die Gruppe Distributionsnetze für Citrocasa in den Schwellenländern auf. In Europa wird Mio Mio zügiger internationalisiert: nach Polen und den Niederlanden nun auch Belgien – die internen Strukturen dafür sind gestellt.
Kanäle: Weg vom LEH-Monopol – hin zu Drogerie, Tanke & Online
Der Absatz verlagert sich: Neben dem klassischen LEH gewinnen Drogerien, Kioske, Bahnhöfe, Automaten, Tankstellen, Convenience und E-Commerce an Gewicht. Berentzen fährt zweigleisig: LEH bleibt wichtig, aber die Breitenwirkung kommt aus neuen Touchpoints. Die Mio-Mio-Dose dient als Türöffner; die Learnings aus 2025 sollen die Kontaktfrequenz erhöhen – und die Marge verbessern, weil impulsstarke Kanäle oft höhere Preisrealisierung erlauben.
Kooperationen: Vertriebskraft hebeln – Lizenz und White-Label im Blick
Mit der Berentzen-Vivaris Vertriebs GmbH wurden Außendienst, Key Account, Gastro und Innendienste gebündelt. Ergebnis: Skalierbare Go-to-Market-Power – und die Option, Fremdmarken in Lizenz zu vertreiben. Genau hier setzt EVOLVE 2030 an: Vertriebskooperationen haben Vorrang; Service-basierte Modelle (z. B. bei Frischsaft-Systemen) schaffen wiederkehrende Erlöse und Bindung.
Finanzziele: über 200 Mio. € Umsatz, >8 % EBIT-Marge bis 2030
Die Messlatte ist klar: >200 Mio. € Konzernumsatz und >8 % EBIT-Marge bis 2030. Strategisch erwartet das Management eine Verschiebung des Umsatzmix: Nicht-alkoholische Produkte sollen deutlich zulegen, während bei Spirituosen gezielte Wachstumsprojekte laufen. Für Anleger bedeutet das: niedrigere Zyklenanfälligkeit, breiteres Risikoprofil – und potenziell höhere Cash-Konversion, wenn Convenience-Kanäle und Service-Modelle skalieren.
Einordnung für Anleger: Chancen, Hebel – und die offenen Flanken
Chancen:
Berentzen bespielt mehr Kanäle und Regionen, nutzt Private-Label-/Exklusivmarken als Türöffner und koppelt Functional-Trends an Markenkompetenz. Die Internationalisierung von Mio Mio und Citrocasa kann Skaleneffekte heben – gerade in EM mit steigender Kaufkraft.
Risiken:
Ausführungsdisziplin ist entscheidend: internationale Listungen, Regulatorik (z. B. Zucker- und Werberegeln), ESG-Erwartungen, Preis-/Promotionsdruck im Handel. Zudem braucht es Kommunikationsschärfe: Longevity-Narrative müssen glaubwürdig bleiben, ohne das Pleasure-Image zu verwässern.
Fazit: EVOLVE 2030 macht aus Trendfolie konkrete Wachstumsarbeit. Gelingt die breitere Distributionsbasis und die Innovationstaktung über mehrere Segmente, hat Berentzen eine realistische Chance, Umsatz und Marge Richtung 2030 sichtbar anzuheben – mit Mio Mio als Speerspitze, Citrocasa als Service-Hebel und Emerging-Markets-Exklusivmarken als zusätzlichem Turbo.
